馬云第一次離自己想要打造偉大公司的夢(mèng)想這么近，但也是第一次那么遠(yuǎn)。

　　過去的“漫長(zhǎng)一年”，馬云和阿里巴巴經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最可怕的風(fēng)波與劫難，衛(wèi)哲事件、淘寶假貨、支付寶VIE風(fēng)波、“十月圍城”等危機(jī)讓阿里經(jīng)歷前所未有的質(zhì)疑?，F(xiàn)在，隨著阿里與雅虎終于達(dá)成回購(gòu)后者所持股份協(xié)議，此前懸在馬云頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍終于解下。一場(chǎng)更大的棋局也由此漸次展開，阿里巴巴B2B完成私有化退市、引入中投股東、5年內(nèi)集團(tuán)整體等，重新獲得對(duì)阿里完整控制權(quán)的馬云顯然有了自己的“面壁人計(jì)劃”。

　　接下來呢？

　　“阿里做了13年，才發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)剛剛開始。”阿里馬巴集團(tuán)參謀長(zhǎng)曾鳴說。阿里巴巴完成了從B2B到C2C、B2C的電子商務(wù)階段以及平臺(tái)形成期，開始步入生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建階段，而這一階段就是馬云的理想階段—讓天下沒有難做的生意，為電子商務(wù)公司提供“水、電、煤”。

　　前兩個(gè)階段的發(fā)展，阿里幾乎交出了近乎完美的答卷，收入、利潤(rùn)、毛利都已成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。收入：除去旗下網(wǎng)絡(luò)交易子公司阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司約10億美元的收入，去年阿里巴巴集團(tuán)收入達(dá)到28億美元；利潤(rùn)：據(jù)雅虎遞交監(jiān)管機(jī)構(gòu)的2011年年報(bào)顯示，阿里巴巴集團(tuán)2011財(cái)年凈利潤(rùn)為3.39億美元，比上財(cái)年的4246萬(wàn)美元增長(zhǎng)7倍；毛利：“集團(tuán)所有部門的平均利潤(rùn)率超過40%，旗下兩大購(gòu)物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤(rùn)率都超過了50%。”如果能夠繼續(xù)保持這種高速增長(zhǎng)，它甚至有望在2014年成為中國(guó)收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　良好的業(yè)績(jī)無疑是支撐公司愿景得以實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)大基礎(chǔ)。但如果實(shí)現(xiàn)下一階段的愿景需要具備與前一階段的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式完全不同的能力，那現(xiàn)實(shí)又將怎樣演變？馬云的阿里就正處于新舊模式交替的尷尬境地。成，則長(zhǎng)線增長(zhǎng)；敗，則偏安一隅，甚至大廈傾倒。

　　尷尬來自于競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)變：阿里即將面臨生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)決。目前，大多數(shù)IT互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)完成了平臺(tái)積累期，比如蘋果、亞馬遜、谷歌，以及中國(guó)的騰訊、百度。在這個(gè)平臺(tái)上已經(jīng)有足夠多的企業(yè)為其核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)服務(wù)，這個(gè)核心比如蘋果的移動(dòng)產(chǎn)品、亞馬遜的電子商務(wù)、騰訊的社交產(chǎn)品。正是依托這些核心才生長(zhǎng)出平臺(tái)，再到生態(tài)系統(tǒng)。比如騰訊要以社交為核心紐帶外延至電子商務(wù)甚至物流，而阿里則要從電子商務(wù)生意外延至社交，最后構(gòu)建的都是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。正如曾鳴所言，“阿里與騰訊殊途同歸。”

　　生態(tài)系統(tǒng)階段與前期的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)已截然不同。平臺(tái)期企業(yè)之間比拼的是規(guī)模和開放度，這些更傾向于業(yè)務(wù)層面，而生態(tài)系統(tǒng)之間比拼的是物種的豐富度和依賴度，更多的需要一些保障性基礎(chǔ)設(shè)施，比如云計(jì)算、物流、SNS技術(shù)。這些基礎(chǔ)性技術(shù)只有與業(yè)務(wù)架構(gòu)形成合力，才能推動(dòng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的成長(zhǎng)。如何形成協(xié)同的合力，便成為每一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)形成的基礎(chǔ)。

　　2012年，馬云將之確定為“修身養(yǎng)性”的一年，也是公司ONECOMPANY（一個(gè)公司）戰(zhàn)略實(shí)施的第一年。其意義也正在于：從控制權(quán)、組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上，搭建出一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)得以良性循環(huán)的協(xié)同架構(gòu)，令其可控、穩(wěn)定而有序地發(fā)展。“我們必須提升系統(tǒng)建設(shè)的能力，比如說我們?cè)趺醋鰳I(yè)務(wù)決策，怎么做管理運(yùn)營(yíng)，怎么做組織文化建設(shè)。”阿里巴巴集團(tuán)CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾表示，在一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)面前，“阿里要補(bǔ)的課太多。”

　　今年以來阿里完成了一系列頻繁的動(dòng)作：阿里巴巴上市公司的私有化、回購(gòu)雅虎股權(quán)奪得控制權(quán)、阿里反腐、高管大輪崗、設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官等，但這些都只是搭建協(xié)同架構(gòu)的第一步。接下來該怎么走？馬云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用戶到淘寶到天貓到阿里巴巴最終到服務(wù)的反向供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)？如何搭建適時(shí)暢通的物流系統(tǒng)？如何從搜索技術(shù)躍遷到SNS技術(shù)，最終形成生態(tài)系統(tǒng)的強(qiáng)依賴度、高生長(zhǎng)度？如何杜絕生態(tài)系統(tǒng)必然帶來的壞的衍生物像差評(píng)師之流？如何保證生態(tài)系統(tǒng)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵？當(dāng)騰訊平臺(tái)將電子商務(wù)獨(dú)立成一個(gè)子公司之后，便成為阿里必須防范的對(duì)象。

　　這些既是阿里集團(tuán)接下來要做的事情，同樣也是阿里生態(tài)系統(tǒng)成長(zhǎng)過程中必須面臨的風(fēng)險(xiǎn)。阿里是否有能力快速地解答這些問題？不管別人怎樣，馬云已經(jīng)開始為自己擔(dān)憂：“大多數(shù)公司，當(dāng)他們做得不錯(cuò)時(shí)，他們就會(huì)享受現(xiàn)在的精彩生活。他們不會(huì)為5年以后擔(dān)憂，但是我卻在為5年之后的阿里巴巴擔(dān)憂。”

　　所以馬云決定，“當(dāng)我們沐浴在奢侈的陽(yáng)光中時(shí)，讓我們修修屋頂吧”。對(duì)于擅長(zhǎng)折騰的馬云來說，修屋子容易，但是把一家Shopping Mall（平臺(tái)）改造成一個(gè)智慧城市（生態(tài)系統(tǒng)），馬云能做到嗎？馬云離自己的理想，究竟還有多遠(yuǎn)？我們需要重新認(rèn)識(shí)阿里及阿里的危機(jī)。

　　模式協(xié)同未知數(shù)

　　馬云一直不喜歡將阿里比喻為一個(gè)帝國(guó)，但是它越長(zhǎng)越像個(gè)帝國(guó)。創(chuàng)辦至今，阿里集團(tuán)從最初的B2B迅速拓展到C2C、B2C、電子支付、廣告聯(lián)盟、云計(jì)算諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，旗下眾多子公司也是分分合合，不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)的調(diào)整。在盤根錯(cuò)節(jié)的業(yè)務(wù)關(guān)系下，帝國(guó)內(nèi)部牽一發(fā)則動(dòng)全身，處處需要協(xié)調(diào)。馬云自己便成為救火隊(duì)員和協(xié)調(diào)員。

　　“他挺冤枉的。”彭蕾介紹說，2007、2008年后，馬云便開始逐漸從一些日常的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中退出。許多引起爭(zhēng)議的決策，媒體都將其歸咎于馬云，可能他都不知道發(fā)生了這件事情。但最后出面救火的都是馬云。媒體依舊記得，去年發(fā)生“十月圍城”事件之后，那個(gè)匆匆從美國(guó)趕回來、滿臉疲憊的馬云。因此，僅從馬云的角度來看，阿里也需要從組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)自我協(xié)同管理，從而使其徹底超脫出來。

　　作為集團(tuán)總參謀長(zhǎng)、身兼天貓董事長(zhǎng)的曾鳴在過去的一年里，經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是，“我們要協(xié)同，而不是協(xié)調(diào)工作”。阿里的所有高管都意識(shí)到一點(diǎn)，“只有把阿里巴巴內(nèi)部足夠的生態(tài)系統(tǒng)化，才能更好地推動(dòng)外部生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展”。直到2011年，淘寶分拆為一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、天貓，以及技術(shù)和公共服務(wù)支撐大平臺(tái)后，阿里管理團(tuán)隊(duì)終于找到了一個(gè)“內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)”建設(shè)的最佳參考母本。

　　一位內(nèi)部人士透露，之所以將阿里巴巴上市公司進(jìn)行私有化，其目的之一便是完成對(duì)整個(gè)阿里集團(tuán)的打散重組，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理。如果不私有化，這便會(huì)嚴(yán)重影響上市公司股價(jià)。私有化之后，阿里集團(tuán)將按照“子公司+事業(yè)部”的業(yè)務(wù)重組。這其中包括6個(gè)子公司與3大事業(yè)部：B2B公司、天貓、淘寶、一淘、阿里云與雅虎6家子公司和阿里、聚劃算、阿里云OS（無線）三大事業(yè)部。其中，B2B業(yè)務(wù)分為面向國(guó)際與國(guó)內(nèi)兩大市場(chǎng)的ICBU、CBU，而CBU業(yè)務(wù)主要將承擔(dān)起與淘寶系業(yè)務(wù)打通的任務(wù)，形成阿里的下一個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)：C2B2B2S。

　　據(jù)悉這種“子公司+事業(yè)部”模式重新劃分之后，“每一個(gè)獨(dú)立BU同時(shí)也將承擔(dān)一些集團(tuán)層面的戰(zhàn)略任務(wù)。譬如，阿里物流托管在天貓，集團(tuán)整個(gè)SNS化則托管在淘寶。”與這種分工相配備的還有管理人員方面的相應(yīng)措施—依舊沿襲淘寶分拆后的方案，“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)+子公司CEO”制度，譬如天貓，具體業(yè)務(wù)層面由逍遙子張勇負(fù)責(zé)管理，集團(tuán)層面則曾鳴擔(dān)任董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的資源協(xié)調(diào)—當(dāng)然，他并不希望出現(xiàn)行政指令的“協(xié)調(diào)”。

　　杭州文教區(qū)文二路的西湖國(guó)際是阿里集團(tuán)辦公所在地。馬云的辦公室便在西湖國(guó)際19層，馬云辦公室附近還有三個(gè)辦公室，集團(tuán)秘書長(zhǎng)邵曉鋒、集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴，以及負(fù)責(zé)集團(tuán)市場(chǎng)與公關(guān)的CMO王帥。今年6月之后，阿里集團(tuán)秘書長(zhǎng)邵曉鋒又多了一個(gè)職務(wù)—阿里集團(tuán)“首席風(fēng)險(xiǎn)官”。他將牽頭推進(jìn)反腐、防欺詐、價(jià)值觀樹立等工作，更為重要的是，對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及決策提供風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

　　同時(shí)邵曉鋒還會(huì)成立一個(gè)虛擬組織，阿里集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人的都是其中成員，以實(shí)現(xiàn)整合式聯(lián)動(dòng)，集合全集團(tuán)的資源力量。應(yīng)該說，首席風(fēng)險(xiǎn)官的設(shè)置與阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)重組后，“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人+子公司負(fù)責(zé)人”的模式是相呼應(yīng)的。

　　除了業(yè)務(wù)以及管理團(tuán)隊(duì)的制度設(shè)計(jì)之外，為了達(dá)成內(nèi)部的協(xié)同性，馬云與他的管理層今年3月推出了“大輪崗”的計(jì)劃。不過，與之前僅涉及集團(tuán)管理層的輪崗不同，2012年的輪崗更多集中于業(yè)務(wù)主管這個(gè)級(jí)別，即大都在M5的資深總監(jiān)級(jí)別，他們也是阿里集團(tuán)首席人力資源官彭蕾所指的第三梯隊(duì)的管理干部。

　　如此調(diào)整之后，阿里內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)將是一個(gè)彼此聯(lián)系緊密的網(wǎng)格。但是將各個(gè)業(yè)務(wù)群體整理清楚，并以虛擬組織實(shí)現(xiàn)協(xié)同，也只是走完了第一步。如何真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流的自然流動(dòng)，才是生態(tài)系統(tǒng)的終極目標(biāo)。就像馬云所設(shè)想的，在阿里這個(gè)平臺(tái)之上，你想要實(shí)現(xiàn)什么樣的商業(yè)模式都可以獲得滿足，就像水、電、煤一樣即需即取。

　　現(xiàn)在阿里集團(tuán)旗下共有三塊業(yè)務(wù)：B2B、B2C、C2C，這是一種零散的業(yè)務(wù)分塊模式，符合目前的業(yè)態(tài)發(fā)展?？墒?，如果未來C2B或O2O模式成為主流，阿里的這三塊業(yè)務(wù)又該如何變化？

　　作為C2B的鼓吹者，曾鳴堅(jiān)定地認(rèn)為，“5年后C2B將成為主流。”而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制，需要兩個(gè)前提條件，從C端來說，聚合消費(fèi)者的需求，成本要逐漸降低，現(xiàn)在的SNS產(chǎn)品已經(jīng)為這種聚合提供可能；從B端來說，用供應(yīng)鏈協(xié)同的方法，能夠用足夠低的成本來做到定制。

　　“我們真正需要做到的是C2B2B2S的生態(tài)系統(tǒng)打通。”曾鳴說，“最終的目標(biāo)是打通從淘寶買家到B2B的生產(chǎn)廠家，全供應(yīng)鏈的協(xié)同。”這樣的打通說起來精彩，但要真正做到，絕不只是將B2B子公司的CBU業(yè)務(wù)與淘寶系組織架構(gòu)對(duì)接那么容易。首先，B2B子公司將逐步從一個(gè)信息交互的Market place，向供應(yīng)鏈交易的服務(wù)平臺(tái)去轉(zhuǎn)移，這也是上市公司私有化的原因之一，轉(zhuǎn)移的過程即是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，期間有很多不確定性。

　　其次，所有子公司的后臺(tái)都必須打通，目前B2B后臺(tái)跟整個(gè)集團(tuán)后臺(tái)已實(shí)現(xiàn)打通，但整體打通還需要兩三年的時(shí)間。

　　最后，從淘寶到B2B再到最后S（服務(wù)），還需要物流的共享。馬云有個(gè)“大物流戰(zhàn)略”的理想，在全國(guó)設(shè)置大倉(cāng)，足夠覆蓋全中國(guó)所有地方，同時(shí)物流信息貫穿所有商家，最終實(shí)現(xiàn)“貨不動(dòng)，數(shù)字在動(dòng)”，最大限度地降低物流成本，以匹配任何電子商務(wù)模式。物流信息的流動(dòng)其實(shí)已經(jīng)找到落地的基礎(chǔ)，即阿里云子公司。阿里巴巴集團(tuán)CEO助理李俊凌闡釋了阿里云的主要目就是，共享并挖掘數(shù)據(jù)，“為整個(gè)中國(guó)社會(huì)構(gòu)建下一代物流網(wǎng)絡(luò)。”

　　但在物流配送方面，曾鳴坦承地說，“說句實(shí)在話，很多東西在內(nèi)部都講不太清楚，物流到底該怎么做，倉(cāng)跟配的關(guān)系，定單跟倉(cāng)的關(guān)系，我們跟第三方物流合作上的關(guān)系，真的是不斷磨合，反復(fù)調(diào)整，將是一個(gè)很艱難的過程。”

　　除了C2B，阿里同樣也在嘗試O2O模式。天貓?jiān)诒本┮延幸粋€(gè)線下建材館，商超也在嘗試生活服務(wù)O2O。阿里甚至在考慮，未來淘寶賣家在線上的影響力會(huì)不會(huì)快速滲透到線下。而在這個(gè)中間，移動(dòng)支付又該如何配合？信息流、資金流、物流的協(xié)同和融合，遠(yuǎn)沒有止境。

　　就像曾鳴所說，“電子商務(wù)剛剛開始，連模式我們都越來越不確定。”每一種商業(yè)模式都需要不同的供應(yīng)鏈流程，阿里只有將所有子公司形成全供應(yīng)鏈的協(xié)同狀態(tài)，隨時(shí)候命等待調(diào)遣，為每一種模式提供所需的水、電、煤。這才是生態(tài)系統(tǒng)所應(yīng)具備的能力，但中間需要協(xié)同的環(huán)節(jié)越來越多，也越來越帶有不確定性，阿里能做到嗎？

　　SNS的理想與困境

　　馬云可以不考慮全供應(yīng)鏈的協(xié)同嗎？諸如騰訊提供的生態(tài)平臺(tái)，同樣有電子商務(wù)，同樣可以實(shí)現(xiàn)購(gòu)買，但騰訊現(xiàn)階段不需要考慮水、電、煤的事情，而是如何把社交類產(chǎn)品很好地整合起來，形成強(qiáng)關(guān)系鏈搭建的平臺(tái)，就好像阿里必須把生意這件事情做到極致是一樣的。社交之后再去購(gòu)物，讓購(gòu)物這件事情成為社交生態(tài)平臺(tái)上并行處理的另一物種。

　　馬云是否可以嘗試去做社交？曾鳴說，阿里2009年曾想把淘寶旺旺變成一個(gè)SNS化的工具，“到Facebook如日中天的時(shí)候，我們其實(shí)也探討過做類似純SNS化的產(chǎn)品。”但結(jié)果是，阿里在SNS這條路上屢敗屢戰(zhàn)。做出一個(gè)獨(dú)立的、中國(guó)最大的SNS網(wǎng)站，這條路對(duì)阿里來說行不通。

　　阿里最終給自己做了這樣一種定位：技術(shù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)服務(wù)公司。這是什么概念？阿里選擇了一個(gè)與騰訊不同的出發(fā)點(diǎn)，即以生意為紐帶，至于社交（SNS）技術(shù)產(chǎn)品則成為用以服務(wù)電子商務(wù)這攤生意的無數(shù)手段之一。當(dāng)然，在社交時(shí)代的今天，這個(gè)手段將成為維系生態(tài)的粘稠血液。正如曾鳴所言，未來的C2B能否實(shí)現(xiàn)，必須依靠C端聚合成本下降幅度，而SNS產(chǎn)品的先進(jìn)程度則直接影響聚合成本的下降。

　　購(gòu)物的始點(diǎn)正在發(fā)生變化。人們購(gòu)買產(chǎn)品的沖動(dòng)，不再只是來自廣告，而是來自可以信任的朋友。但SNS并非到此為止，在信任朋友之后，作為一個(gè)平臺(tái)應(yīng)該提供給用戶立即可以實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的通道。這就是曾鳴說的B端—后臺(tái)全供應(yīng)鏈的協(xié)同，這是之前所講的內(nèi)容。阿里現(xiàn)在要做的事情是，在完成了B端整合之后，如何實(shí)現(xiàn)C端的聚合。曾鳴說，“SNS是過去兩年我們做的最辛苦的事情，但也是未來三年重要的發(fā)展方向。”好在阿里已經(jīng)找到了SNS在其生態(tài)系統(tǒng)中的定位—服務(wù)。

　　“將更好用的SNS產(chǎn)品融入到淘寶、阿里的各個(gè)方方面面，讓SNS化的互動(dòng)機(jī)制成為買家跟賣家，賣家跟賣家，賣家跟服務(wù)商，平臺(tái)跟所有的Player之間非常重要的一個(gè)互動(dòng)、溝通，甚至最終完成交易的一個(gè)通道。”曾鳴概括了阿里SNS要達(dá)成的目標(biāo)。另外，由于淘寶集市天生具有SNS屬性，可以自己產(chǎn)生內(nèi)容（UGC模式），所以阿里將SNS產(chǎn)品托管在淘寶。

　　從業(yè)態(tài)的演變角度來說，淘寶最早核心的導(dǎo)購(gòu)入口是類目，經(jīng)過四五年努力，搜索成為淘寶非常重要的一個(gè)導(dǎo)購(gòu)入口，接下來可以想見，在淘寶未來三四年，完成大部分的商品跟瀏覽的互動(dòng)，很可能是通過SNS機(jī)制。“也許未來淘寶總流量的1/3是類目，1/3是搜索，1/3是SNS社區(qū)化的互動(dòng)，如果做到那個(gè)，對(duì)淘寶來說就是一個(gè)很大的成功。”這是曾鳴所設(shè)想的阿里SNS未來。

　　除了在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上下功夫之外，阿里也正在通過無線業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)SNS的強(qiáng)關(guān)系鏈。阿里云OS（無線）已經(jīng)被獨(dú)立出來，直接與天宇朗通實(shí)現(xiàn)移動(dòng)產(chǎn)品的對(duì)接。李俊凌對(duì)此作了一個(gè)很好的闡釋：“我理解SNS是一個(gè)技術(shù)活，核心底層技術(shù)怎么實(shí)現(xiàn)，怎么把全世界那么多的、億萬(wàn)級(jí)的信息最有效的組織起來，同時(shí)還要把億萬(wàn)級(jí)的人的關(guān)系組織起來，組織到足夠的結(jié)構(gòu)化，方便每個(gè)人所需要的信息，這是一個(gè)技術(shù)活。”但這些技術(shù)都需要一個(gè)表現(xiàn)形式。“你用手機(jī)也好，你用PC也好，你用PAD也好，你能夠很容易地跟你信任的人交流，并且很容易做購(gòu)買決策。”李俊凌認(rèn)為，SNS將使傳播效率和全世界的合作效率大幅度提升。不過，SNS最終需要落實(shí)到硬件產(chǎn)品上，或者說落實(shí)到一張屏上。這也就意味，阿里將在硬件終端完成對(duì)電子商務(wù)、SNS的整合，也是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的整合。

　　“本身淘寶已經(jīng)是幾個(gè)億的用戶，每天有將近一個(gè)億的人來訪問，而且每天有幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)人在這里面不斷貢獻(xiàn)內(nèi)容的網(wǎng)站，我們有基礎(chǔ)，也有原材料。”這是李俊凌對(duì)阿里做SNS給出的樂觀估計(jì)。但是，當(dāng)圍繞著淘寶和天貓已經(jīng)誕生出幾十個(gè)體外的社會(huì)化電商之后，用戶為什么還要選擇淘寶和天貓自己的SNS產(chǎn)品？用戶可能會(huì)去諸如美麗說、蘑菇街、堆糖、花瓣、逛淘寶上去分享寶貝、分享購(gòu)物心得。

　　目前，成立兩年的美麗說，注冊(cè)用戶數(shù)已超過1500萬(wàn)，每天頁(yè)面訪問量超過1.64億，移動(dòng)客戶端安裝量超過720萬(wàn)；位列第二位的蘑菇街注冊(cè)用戶數(shù)也已經(jīng)突破950萬(wàn)，日UV達(dá)到220萬(wàn)，瀏覽量(PV) 過億。在美麗說上面，已經(jīng)誕生了諸如SEO這樣的搜索營(yíng)銷企業(yè)了。

　　每個(gè)企業(yè)都沖著社交而來，每個(gè)企業(yè)都沖著平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)而來。新浪微博的六大商業(yè)模式中電子商務(wù)是其中之一，而其定位的是社交平臺(tái)；人人網(wǎng)目前熱衷于推送基于位置的O2O，同樣是由社交延伸出商務(wù)生意。搬倒大家伙的，往往都是出人意料的小家伙。更何況現(xiàn)在還有資本的推動(dòng)。

　　對(duì)阿里來說，更大的挑戰(zhàn)是，如果騰訊這個(gè)擁有4.25億微信用戶、10多億QQ用戶的大社交平臺(tái)，一旦打通了社交與電子商務(wù)的通道，其威力足以震撼萬(wàn)億規(guī)模的阿里。比較值得慶幸的是，F(xiàn)acebook、Twitter這類擁有龐大用戶和強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘能力的國(guó)外對(duì)手，還沒有進(jìn)入中國(guó)。但作為阿里，一定別忘了未來即將跨入社交時(shí)代。

　　人們?yōu)槭裁丛谄脚_(tái)四起的時(shí)代選擇阿里作為購(gòu)物社交的入口？在搜索向社交過度的現(xiàn)階段，阿里必須回答清楚這個(gè)問題。

　　望遠(yuǎn)鏡和顯微鏡

　　關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者，馬云曾有句狂言：“打著望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手。”

　　在阿里集團(tuán)的布局之中，B2B業(yè)務(wù)已經(jīng)完成輸血任務(wù)，接下來的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)主要將來自淘寶系以及基于整個(gè)阿里交易數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上衍生的阿里金融、阿里云等業(yè)務(wù)。

　　阿里集團(tuán)除B2B之外的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)頗為生猛，根據(jù)資料顯示2010、2011兩年Q4阿里集團(tuán)營(yíng)收分別為5.45億、10.23億美元，與之相對(duì)應(yīng)的阿里巴巴上市公司營(yíng)收分別為15.21億、16.59億人民幣。在阿里集團(tuán)的收入增長(zhǎng)中，大部分都由淘寶貢獻(xiàn)。

　　馬云以及阿里管理層的眼里，阿里集團(tuán)依舊處于“打著望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手”的狀況嗎？在社交時(shí)代已經(jīng)不敢妄下斷言。除了社交平臺(tái)向生態(tài)系統(tǒng)延伸給阿里帶來的競(jìng)爭(zhēng)威脅之外，在電子商務(wù)這攤生意上，馬云的對(duì)手也正在從四面八方涌來。

　　數(shù)據(jù)正在顯示：近幾年，阿里B2C業(yè)務(wù)天貓的市場(chǎng)份額正表現(xiàn)出先升后降的趨勢(shì)。天貓2011年銷售額破800億元，位居第一。根據(jù)易觀國(guó)際數(shù)據(jù)，天貓2011年Q4市場(chǎng)收入份額39.9%，但受到來自京東商城、蘇寧易購(gòu)、騰訊B2C的夾擊，天貓2012年Q1市場(chǎng)份額微降至37.38%。分析稱，盡管天貓份額從2008年22%增至目前38%左右，但獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的天貓未來仍將受到京東商城和騰訊電商的威脅，后兩者份額合計(jì)已達(dá)20%。

　　據(jù)記者了解，在天貓內(nèi)部曾有一個(gè)說法稱，京東商城只是淘寶系的一個(gè)“假想敵”—即便是去年斯坦福的演講中，問及淘寶與京東的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他也不忘挖苦說，“我不看好這種低價(jià)買來東西然后在網(wǎng)上高價(jià)賣出去的模式，這是個(gè)很愚蠢的模式。”

　　可是，當(dāng)京東商城的POP平臺(tái)開始快速增長(zhǎng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，令馬云覺得愚蠢的京東模式其實(shí)正在變得聰明。2011年，京東商城來自開放平臺(tái)的收入57億元，預(yù)計(jì)今年的收入將增加到100億元。到2015年京東商城的總收入將達(dá)到2200億元，雖然離阿里的萬(wàn)億有著很大的距離，但要清楚一點(diǎn)，這些收入絕大部分掌握在自己手中，包括對(duì)物流信息的可控化。而在物流網(wǎng)絡(luò)上，阿里還只是停留在理想階段。

　　事實(shí)上，京東商城正在向技術(shù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)亞馬遜。亞馬遜是一個(gè)典型的生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)，擁有穩(wěn)定的云平臺(tái)、物流平臺(tái)、零售平臺(tái)和第三方平臺(tái)系統(tǒng)，以及移動(dòng)終端。它所擁有的數(shù)據(jù)處理能力，目前在電商領(lǐng)域還很難找到對(duì)手。

　　有消息稱，亞馬遜近期也在整合社交應(yīng)用，比如與Facebook的對(duì)接等。這種社交整合一旦蔓延至亞馬遜終端產(chǎn)品，將形成巨大的生態(tài)系統(tǒng)整合效應(yīng)。其實(shí)，在某種意義上來說，亞馬遜已經(jīng)替馬云實(shí)現(xiàn)自己的理想—讓天下沒有難做的生意。在中國(guó)，通過亞馬遜的全球開店系統(tǒng)，中國(guó)的制造工廠就可以將自己的產(chǎn)品賣向國(guó)際，而且亞馬遜可以幫你實(shí)現(xiàn)國(guó)外物流的對(duì)接，這比沒有物流系統(tǒng)的阿里似乎要便利一些。

　　亞馬遜已經(jīng)成為全球電子商務(wù)學(xué)習(xí)的楷模，只不過它對(duì)中國(guó)的發(fā)力還沒有開始。但了解亞馬遜中國(guó)的人都很清楚，這家巨頭只是等待一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)而已。有業(yè)內(nèi)人士笑稱，亞馬遜只是等中國(guó)對(duì)手都虧不起之后再出手。

　　除了京東商城和亞馬遜這些電子商務(wù)公司之外，還有來自傳統(tǒng)零售平臺(tái)的挑戰(zhàn)，比如蘇寧電器。蘇寧董事長(zhǎng)張近東的愿望與馬云其實(shí)是一樣的，下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億元規(guī)模。只不過時(shí)間點(diǎn)不同，淘寶今年的交易額就可實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)在未來的4年內(nèi)，淘寶交易額能夠超過沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3萬(wàn)億元以上；而蘇寧實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億元收入，要等到10年后。但，蘇寧的平臺(tái)更可控，并擁有實(shí)實(shí)在在的定價(jià)權(quán)。

　　易購(gòu)只是蘇寧應(yīng)對(duì)未來商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)切入口，大的整合還在后面，蘇寧正在整合內(nèi)部資源，從今年開始要搭建起“蘇寧連鎖、樂購(gòu)仕連鎖、蘇寧易購(gòu)”三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，彼此間形成實(shí)體與線上“虛實(shí)互動(dòng)”的模式。理論上來說，比起阿里，蘇寧更容易實(shí)現(xiàn)O2O的模式。蘇寧與IBM的合作也正在進(jìn)行，雙方的目標(biāo)是打造一個(gè)支撐萬(wàn)億元級(jí)規(guī)模的電子商務(wù)平臺(tái)。未來蘇寧是否也將開放這一平臺(tái)，這似乎已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖虑?。所以，從大的趨?shì)來看，蘇寧和阿里其實(shí)也是殊途同歸！如果將蘇寧等同于易購(gòu)，去看它與阿里的競(jìng)爭(zhēng)，那是非常不客觀的。

　　阿里確實(shí)比蘇寧電器更接近移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也更接近社交時(shí)代。但競(jìng)爭(zhēng)的變數(shù)，往往是出人意料的。而且，這些外部入侵者，直接沖擊的都將是阿里生態(tài)系統(tǒng)賴以存活的根基—電子商務(wù)?；蛟S，馬云應(yīng)該丟掉手上的放大鏡，換一個(gè)顯微鏡，仔細(xì)找找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　生態(tài)系統(tǒng)的壞分子

　　那次下午茶中，曾鳴反復(fù)提到“平臺(tái)的勢(shì)能”，意思是，生態(tài)系統(tǒng)是具有生命力的有機(jī)體，它能夠自己演變出各種各樣的新物種，“正是這樣一種生機(jī)勃勃的生態(tài)系統(tǒng)，才有淘寶的繁榮。”他始終強(qiáng)調(diào)，1000億元規(guī)模內(nèi)的零售業(yè)態(tài)可以靠自主銷售，但超過1000億元必須依賴生態(tài)系統(tǒng)平臺(tái)。

　　這一點(diǎn)我們誰(shuí)也不能否認(rèn)，而且《連線》雜志主編K.K.也用《失控》這本書有力地證明了生態(tài)系統(tǒng)的繁衍和創(chuàng)新能力。但《失控》也證明了，生態(tài)系統(tǒng)中不僅有好的生長(zhǎng)因子，而且有壞的破壞分子。良性循環(huán)的生態(tài)系可以很好地應(yīng)對(duì)這些“失控局面”，最終達(dá)成生態(tài)平衡。壞的生態(tài)系統(tǒng)，則可能從此被破壞分子破壞至消亡。

　　阿里會(huì)是好的生態(tài)系統(tǒng)嗎？

　　去年，因提高商戶年費(fèi)而引發(fā)的“十月圍城”，曾讓馬云在微博中感嘆，“心悴了，真累了，真想放棄”。就像馬云不理解淘寶上有假貨為什么去追究一個(gè)開放平臺(tái)的責(zé)任，而不是追究社會(huì)的責(zé)任一樣。假貨也好、“十月圍城”也好、差評(píng)師也好，都是阿里這個(gè)大生態(tài)系統(tǒng)必然滋生出來的壞勢(shì)力，需要阿里自己解決。否則，將演變成破壞阿里的顛覆性勢(shì)力。

　　2008年淘寶交易額突破1000億元大關(guān)。那時(shí)候開始，馬云與他的管理團(tuán)隊(duì)便意識(shí)到，阿里集團(tuán)未來將面臨著內(nèi)部問題社會(huì)化的挑戰(zhàn)，也正是那時(shí)候開始，馬云便從公司內(nèi)部到公開場(chǎng)合呼吁，向全社會(huì)招聘頂尖的社會(huì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、法律專家等。

　　曾鳴表示，他所在的總參謀部已經(jīng)牽頭建立起一個(gè)名為“基礎(chǔ)研究支持室”的部門，專門與社會(huì)各個(gè)學(xué)科專家一起研究這些問題。

　　“上個(gè)禮拜，我們?cè)诒本╅_了一個(gè)專家討論會(huì)，討論‘差評(píng)師’的問題。無論向買賣任何一方傾斜都會(huì)衍生出新的問題—傾向保護(hù)賣家，會(huì)出現(xiàn)惡意騷擾買家的問題，傾向買家又會(huì)出現(xiàn)‘職業(yè)差評(píng)師’。”聯(lián)系到當(dāng)前被媒體熱議的差評(píng)師問題，曾鳴不由地感慨，“我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)，我們不知道如何組織這樣一家公司，希望有一個(gè)相對(duì)友善一點(diǎn)的社會(huì)環(huán)境，給我們更多的空間推動(dòng)這種創(chuàng)新與嘗試。”

　　可以說，對(duì)于外部生態(tài)系統(tǒng)的破壞勢(shì)力來說，阿里還沒有找到良方，這隨時(shí)會(huì)成為置阿里于死地的惡勢(shì)力。不過，在外部破壞勢(shì)力未解決的同時(shí)，阿里內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的壞分子也開始威脅到其自身的健康。那就是—腐敗。

　　2012年3月6日下午，淘寶網(wǎng)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)聚劃算總經(jīng)理慧空因員工腐敗、管理不當(dāng)而遭遇下課。這是阿里內(nèi)部腐敗勢(shì)力的集中亮相。隨后，阿里集團(tuán)也開展了幾個(gè)月的反腐行動(dòng)。倘若從權(quán)力與尋租角度分析此事，阿里的確需要建設(shè)行之有效的監(jiān)督機(jī)制。邵曉鋒這位首席風(fēng)險(xiǎn)官，開始牽頭推進(jìn)反腐、防欺詐、價(jià)值觀樹立等工作。

　　阿里“腐敗”的根源在于，入口經(jīng)濟(jì)下，每天數(shù)億的PV，如果能夠占據(jù)第一頁(yè)的展示位和推薦，誰(shuí)便能在海量的商家與商品中脫穎而出。也就說，在淘寶廣告位水漲船高的前提下，賄賂是條捷徑。要改變這種模式，從組織結(jié)構(gòu)上推動(dòng)反腐是其中的一個(gè)方法，但阿里還選擇了另一條技術(shù)路徑。

　　阿里已經(jīng)啟動(dòng)市場(chǎng)化機(jī)制，讓市場(chǎng)規(guī)則公開、透明，減少人力介入的比例。如淘寶的天天特價(jià)、淘金幣等業(yè)務(wù)已于今年4月開始使用機(jī)器選擇替代人工選擇，聚劃算等也啟動(dòng)了自動(dòng)化選品項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)由系統(tǒng)自動(dòng)選擇符合條件的商品。與此同時(shí)，通過數(shù)據(jù)挖據(jù)進(jìn)行個(gè)性化登錄頁(yè)面與商品推薦，甚至是基于SNS的好友推薦，都是可行方案。比如，早在去年，天貓總裁張勇也曾透露，天貓正在嘗試“千人千面”的試驗(yàn)—根據(jù)不同消費(fèi)者的記錄，提供更為個(gè)性化的登錄頁(yè)面與商品推薦。

　　不過，用技術(shù)能解決的問題，就可以用技術(shù)來破壞。一個(gè)典型的案例便是蘋果APP Store的排名規(guī)則，改變規(guī)則之后刷榜情況是否得到了減緩呢？黑客們?cè)缪芯砍隽诵碌乃窦夹g(shù)。這是一條利益鏈，怎么杜絕？

　　對(duì)于阿里來說亦是如此，假貨、商戶的不滿、差評(píng)師、腐敗等等壞分子，是無法徹底杜絕的。只能將其平衡制約。《失控》一書說的很好，如果一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)過于集中控制，而不采用分布式生長(zhǎng)機(jī)制，又很容易失去創(chuàng)新力和生長(zhǎng)力。所以，阿里還要掌握好控制與失控之間的力度。這對(duì)一個(gè)從未管理過生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)來說，真的是一段漫長(zhǎng)的摸索過程。

　　生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的序幕剛剛開啟。馬云離理想很遠(yuǎn)，離退休很遠(yuǎn)。